T.C.
SAKARYA ÜNİVERSİTESİ
İŞLETME ENSTİTÜSÜ
İŞLETMELERDE YÜRÜTÜLEN DESTEKLEYİCİ FAALİYETLERE İLİŞKİN MALİYETLERİN TESPİTİ VE FAALİYET TABANLI MALİYETLEME YAKLAŞIMI TEMELİNDE DAĞITIMI – BİR İŞLETME UYGULAMASI
YÜKSEK LİSANS PROJESİ
Ahmet ÇELİKKAN
T209035038
Enstitü Bilim Dalı: İşletme
Proje Danışmanı : Doç. Dr. Öğr. Üyesi Nevran KARACA
MAYIS - 2021
İÇİNDEKİLER
GİRİŞ
Sanayi ve imalat işletmelerinin ürettikleri ürünlerin maliyetlerinin geleneksel maliyet yöntemleriyle belirlenmesi işletmenin özellikle birbirinden çok farklı ürünler üretmeleri halinde önemli maliyetleme hataları oluşmaktadır. Bunun en önemli nedeni günümüzde emekten ziyade otomosyana dayalı üretim yapılması nedeniyle genel üretim maliyetlerinde meydana gelen artışlardır. Geleneksel sistemlerde genel üretim giderlerinin dağıtımı hacim esaslı ölçülere göre yapıldığından maliyetleme hataları oldukça yüksek olmaktadır.
Faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM), FTM öncesi klasik yöntemlerin genel üretim giderlerinin dağıtımındaki yetersizliklerine karşı geliştirilmiş modern bir maliyetleme yöntemidir. FTM, geleneksel sistemlerin gider yeri yaklaşımı yerine faaliyet yaklaşımını kullanmaktadır. İşletmeyi bir süreç şeklinde ele alan bu yaklaşımda öncelikle işletmedeki faaliyetler tespit edilmekte, sonrasında her faaliyetin tükettiği direkt kaynaklar tespit edilmektedir. Endirekt kaynaklar ise faaliyetlere tüketimleri ölçüsünde yüklenmektedir. En nihayetinde faaliyetler arasındaki ilişkiler dikkate alınarak hem birbirinden yararlanan faaliyetlere birbirinden maliyet aktarılmakta, hem de faaliyet maliyetleri ürünlere yüklenmektedir.
Çalışmanın konusunu oluşturan idari işler ile ilgili olarak ta çalışmada idari işler departmanının fonksiyonları ve görevleri anlatılmış, bir işletmenin idari işler departmanında yürütülen faaliyetler dikkate alınarak ve FTM yöntemi kullanılarak faaliyet maliyetleri belirlenmiş ve bu faaliyetlerden faydalanan diğer departmanlara dağıtılmıştır.
Bu çalışmada, bir imalat veya hizmet işletmesinde genel üretim maliyetlerinin uygun bir şekilde paylaşıma dönük olarak kullanılabilecek diğer bir yöntem olan FTM’nin tanıtılması ve bir işletmenin idari işler departmanının maliyetleri hesaplanarak faaliyet tabanlı maliyetleme temelinde diğer faaliyetlere dağıtılması amaçlanmıştır.
Çalışma üç bölümden oluşturulmuştur.
Çalışmanın ilk bölümünde, FTM ile ilgili genel bilgiler işlenmiştir. Bu doğrultuda burada FTM’nin tanımı, amacı, kavramsal modeli, faaliyet seviyeleri, uygulama aşamaları ve geleneksel maliyetlemeden farklılıkları anlatılmıştır.
Çalışmanın ikinci bölümünde, işletmelerdeki idari işler kapsamında yürütülen faaliyetlerin tanımına ve detayına yer verilmiştir.
Çalışmanın üçüncü bölümünde, elektrik dağıtım hizmeti ile iştigal eden bir işletmenin 2020 yılı verilerinden faydalanılarak idari işler departmanında gerçekleşen maliyetlerin tespiti ve bu maliyetlerin idari işler departmanın hizmet sunduğu diğer departmanlara dağıtımına yer verilmiştir.
1. BÖLÜM: FAALİYET TABANLI MALİYETLEME
Bu bölümde, faaliyet tabanlı maliyetlemenin (FTM)’nin genel hatlarıyla tanıtımı amacıyla FTM’nin tanımı, hedefleri, FTM’nin kavramsal modeli, temel kavramları, faaliyet seviyeleri, uygulama aşamaları ile avantaj ve dezavantajları konuları yer almaktadır.
1.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin Tanımı ve Amacı
Faaliyet Tabanlı Maliyetleme, işletmede yürütülen faaliyetleri esas alan çağdaş bir maliyetleme yöntemidir. Bu maliyetleme yöntemi, mamul maliyetlerinin tespitinde faaliyetleri dikkate alması sebebiyle FTM olarak adlandırılmıştır (Bekçioğlu vd., 2014, 21). 1980 yılından itibaren geleneksel sistemlere alternatif olarak tasarlanan FTM, GÜG’lerin mamullere geleneksel olmayan dağıtım anahtarlarının kullanılmasına ilişkin bir yöntem olarak doğmuştur (Doğan ve Çakıcı, 2016, 38). Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi, faaliyetler üzerine duran bir yöntemdir. Ürünlerin maliyet tespitlerinde faaliyetleri odak noktası olarak kabul etmesi nedeniyle FTM olarak adlandırılan bu sistem, tarihi gelişim süreci dâhilinde yönetimin niyetine göre değişik şekillerde tanımlanmıştır (Bengü, 2002, 35).
FTM, kaynakların faaliyetlerin varlığından kaynaklı olarak kullanılması gerektiğini tüketildiğini varsayarak faaliyetlere odaklanıp hangi maliyetlerin azaltılabileceğine odaklanır (Badem ve Kılınç, 2020, 117). Şirket yönetimlerinin alacakları kararlarda gerekli maliyet bilgilerinin geleneksel maliyet yöntemleri kapsamında yanlış hesaplanması şirketleri bu yanlışlıkları bertaraf edecek yeni yöntemler bulmaya itmiştir. Yukarıda da ifade edildiği üzere işletmeler gider yerleri bazında değil faaliyet temelinde GÜG’lerini izleme ihtiyacı duymuşlardır. FTM yöntemi, üretim miktarına veya buna bağlı benzer ölçülerden farklı ölçütler kullanılarak daha doğru belirlenebileceği anlayışından hareketle, üretim çıktılarının daha doğru maliyetlenmesi hedefine dayanır (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002, 25).
FTM, geleneksel maliyetlemenin hatalarını ortadan kaldırmak üzere tasarlanmıştır ve buradan hareketle GÜG paylaşımına yeni bir yaklaşım getirmiştir (Ergun ve Karamaraş, 2002, 94). FTM, maliyet objelerinin faaliyetler temelinde tüketim yaptığı, bu nedenle endirekt maliyetlerin faaliyetler temelinde kategorize edilmesi gereğinden hareketle çıktılar ile endirekt maliyetler arasında üretim hacmi ile bağlantılı olmayan anahtarlarla da hareket eden bir maliyetleme ve yönetsel yaklaşımdır (Öker, 2003, 32).
FTM, geleneksel maliyetlemenin yanlışlarını önemli çapta yok eden ve maliyet dağıtım ve proses yönü olmak üzere iki aşaması mevcut olan, müşteri ve bu bağlamda ürün karlılık analizi, üretim çıktılarının uygun şekilde fiyatlanması gibi yönetimin alacağı stratejik nitelikteki kararlara ilişkin gerçeğe uygun bilgi sağlanmasına olanak veren bir yöntemdir. FTM, önceki kısımlarda da bahsedildiği üzere işletmenin tüm faaliyetleri üzerinde durmakta ve tespitini yaptığı faaliyetler için belirlenen faaliyetleri üretime yüklemektedir (Akgün, 2004, 101).
FTM’nin esas hedeflediği, GÜG’lere sebep olan faaliyetlerin doğmasına neden olan ürünleri belirleyerek aralarında bir köprü inşa etmektir (Soy, 2010, 21-22). FTM, işletmenin üretim ve diğer süreçlerini ortaya koyup, kaynakları sınıflandırır ve böylece yönetim için verilecek kararlar için faydalı bilgiler sunar. FTM’nin amaçları şunlardır (Yağmurlu, 2009, 45):
· İşletmede yürütülen faaliyetlere ilişkin tüketim bilgileri ve faaliyetler arasındaki hizmet alışverişlerini ortaya koymak,
· Yönetimin alacağı kararlara dayanak oluşturacak maliyet verilerini üretmek.
Sözkonusu amaçlar doğrultusunda FTM ile hedeflenenler aşağıda maddeler halinde sıralanmıştır (Yağmurlu, 2009, 45-46):
· Değer katmayan veya katma değeri düşük seviyede olan faaliyetlerin elimine edilmesi veya azaltılması,
· İşletmeye katkısı oldukça büyük olan faaliyetlerin daha az maliyetle gerçekleştirilmesine olanak verecek veri bankası oluşturmak,
· İşletmedeki süreçlere ilişkin sorunların sebeplerinin tespitini ve bunların düzeltilmesine yönelik tedbirler alınmasını sağlamak,
· Yanlış yaklaşımlarla ve dağıtım anahtarlarıyla yapılan GÜG dağıtımlarını oldukça azaltmak.
Geleneksel maliyetleme GÜG’ler maliyet nesnelerine yüklenirken üç aşamadan oluşan bir süreci izler (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002, 30). Birinci aşamada gider yerlerinin ortak tükettiği kaynaklar gider yerlerine uygun dağıtım anahtarlarıyla dağıtılır. İkincisinde doğrudan, kademeli, matematiksel vb. dağıtım yöntemleri kullanılarak YGY’lerin maliyetleri EÜG Yerlerine dağıtılır. Bunun nedeni ürünlerin buralarda işlem görüyor olmasıdır. Son aşamada ise EÜGY’lerde toplanan maliyetler buralarda işlem gören ürün veya nihai ürünlere paylaştırılır. FTM’de ise Şekil 1’de sunulan süreç izlenir.
Şekil 1. Geleneksel Yöntem ve FTM Sisteminin Karşılaştırılması
Kaynak: Gümüş, 2007, 65.
Şekil 1’den de görüleceği üzere FTM’de ilk olarak faaliyetler tespit edilmektedir. Sonrasında her bir faaliyete ilişkin maliyet havuzları oluşturulmaktadır. Son olarak ta bu havuzlardan nihai çıktılara maliyet yüklemesi olmaktadır.
Görüldüğü üzere FTM, maliyetlemenin ne derece başarılı olduğunu gerek faaliyetlerin diğer faaliyetlerle gerekse de nihai ürünlerle ve dağıtım ölçütleriyle ölçmektedir. Gerçekleşen maliyetler, tüketimlerine göre faaliyetlere pay edildikten sonraki süreçte ürünlere paylaştırılmaktadır (Uman, 2006, 39):
1.2. Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin Kavramsal Modeli
FTM’nin temeli, faaliyet tabanlı yaklaşımlardan olan “Faaliyet Tabanlı Bilgi” ve “Faaliyet Tabanlı Yönetim” yaklaşımlarından doğar. Sözkonusu kavramlar ise mühendislikte sıklıkla kullanılan “değer zinciri yaklaşımı”ndan doğmuştur. Bundan dolayı da bu sistemi destekleyecek bir maliyet sistemine ihtiyaç duyulmuştur. Buna ilişkin şematik açıklama Şekil 2’deki gibidir (Gümüş, 2007, 60).
Şekil 2. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme-Yönetim Bilgi Sistemi
Kaynak: Gupta ve Galloway, 2003, 134’ten aktaran Gümüş, 2007, 60.
Şekil 2’de görüleceği üzere faaliyetleri temel alan veri tabanı bu faaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi adına lüzumlu olan kaynakları kullanan ve işletmeye mutlaka katkı sunan faaliyetlere ilişkindir. Buradan hareketle denilebilir ki: kaynaklar kullanıldığında maliyetlerin ve ürünlerin ortaya çıkması sözkonusu olur.
FTM Yönetimi, işletmenin karlılığının artırılmasının faaliyetlerin yönetiminden geçtiğini savunur. Bu da işletmede süreç analizi yapılarak tüm faaliyetlerin belirlenmesi ihtiyacını gündeme getirir. (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002, 25).
FTM’nin temel kavramları aşağıda verilmiştir;
· Kaynak
· Faaliyet
· Maliyet Havuzu
· Maliyet Sürücüsü
· Maliyet Taşıyıcısı
1.2.1. Kaynak
Kaynak kavramı, işletmelerdeki süreçlerin yerine getirilebilmesi için faydalanılan unsurlardır. İmalat ve hizmet işletmelerinde işçilik, malzeme ve diğer giderlerdir (Erdoğan, 1995, 40). Temel olarak bir işletmede kaynaklar şu biçimde sınıflandırılır.
· Direkt ilk madde ve malzeme
· Direkt işçilik
· Üretim ile üretim haricindeki diğer faaliyetler ile ilgili olan ilk iki maddenin haricindeki kaynaklar
Bunlar ticaret yapan işletmelerin haricindeki işletmelerin ürünlere yönelik faaliyetlerini sürdürebilmeleri için kullanılan temel kaynaklardır. Üretimin haricindeki faaliyetler bilindiği üzere faaliyet ve finansman giderlerinden oluşmaktadır. Elbette ki bir işletmede bu faaliyetler de mutlaka yerine getirilmekte ve bunun için birtakım kaynaklar kullanılmaktadır (Gümüş, 2007, 68).
FTM, nihai ürünlerin üretilmesi için gerekli kaynakların etkenlerini tespit eden bir sistemdir. İşletmenin faaliyetlerince tüketilen kaynakların her biri için uygulanması gereken denklem şu şekilde yapılandırılabilir (Arzova, 2002, 16):
Faaliyet Kullanılabilirliği = Faaliyet Kullanımı + Kullanılmayan Kapasite
1.2.2. Faaliyet
Faaliyet, FTM’nin temelini oluşturur. Verilerin işlenmesini ve çıktıların üretilmesini sağlayan görevler, fonksiyonlar ya da süreçlerdir. Faaliyet, işletmelerin hedeflerini yakalayabilmesi için işletmede yürütülen yinelemeli görevlerdir (Yükçü, 1999, 904).
Diğer bir anlatımla faaliyet, bir ürün, hizmet veya benzeri bir faaliyeti ortaya çıkaran süreçtir veya işlemler bütünüdür. Üretim için gerekli parçaların taşınması, siparişlere ilişkin değişiklik taleplerinin izlenmesi, imalat öncesinde gerekli makine ve teçhizatın hazır hale getirilmesi, arzcılar ile anlaşmaların yapılarak sözleşmelerin imzalanması ve gerekli malzeme ihtiyacının tespiti benzeri süreç ve işlemler faaliyetleri oluşturmaktadır (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002, 29).
FTM, departmanlar yerine faaliyetler süreci üzerine odaklanır ve maliyetleri çıktılara, bu çıktıları üretmek için yürütülen faaliyetlere göre yükler.
Bir üretim işletmesinde yürütülen genel nitelikteki faaliyetler; hammadde ve malzemenin siparişinin verilmesi, teslim alınması, üretimin plan ve programlarının oluşturulması, kalite kontrol faaliyetlerinin yerine getirilmesi, makinelerin hazırlanması, malzemelerin üretim için hazırlanması, üretim tesisinin bakım ve temizliğinin yapılması vb. faaliyetlerdir (Arzova, 2002, 20).
Faaliyetler bir süreç dahilinde birbiriyle bağlı halkalar şeklinde düşünüldüğünde, her bir faaliyet kendisinden önceki faaliyetin alıcısı konumunda olmaktadır. Bu zincir içerisinde her faaliyetin de aynı zamanda çeşitli alıcıları bulunmaktadır. Bütün faaliyetler bir bütün olarak alıcılar zinciri oluştururlar ve beraber çalışmak suretiyle işletmenin alıcılara değer sunarlar. Bu durum Şekil 3’teki gösterilebilir (Soy, 2010, 33).
Şekil 3. Faaliyet Zinciri
Kaynak: Soy, 2010, 3.
İşletmelerde yerine getirilen faaliyetler “Katma Değer Yaratan Faaliyetler” ve “Katma Değer Yaratmayan Faaliyetler” olarak ikiye ayırmak gerekmektedir (Gümüş, 2007, 70):
· Katma Değer Yaratan Faaliyetler: Müşteri tarafından elde edilen hizmete ya da satın alınan mamule değer katan faaliyetlerdir. Bu faaliyetlere, Bir mamul ya da hizmetin ortaya çıkarılmasında işletmenin yerine getirmek zorunda olduğu faaliyetler de denilebilir. Bu faaliyetlerin sonucu oluşan maliyetlere ise katma değer yaratma sonucu oluşan maliyetler denilmektedir.
· Katma Değer Yaratmayan Faaliyetler: Bir mamul ya da hizmete maliyet yükü getiren ancak mamul ya da hizmetin pazar değerini artırmayan faaliyetlere denir. Katma değer yaratmayan faaliyetler zaman ve maliyet tüketimine neden olarak işletme kaynaklarını tüketirler fakat müşteri için herhangi bir değer üretmezler.
Her iki faaliyet türü de işletmede performansın ölçülmesi ve katma değer yaratmayan faaliyetlerin işletmeden elenmesi amacına ulaşılıp-ulaşılmadığının anlaşılması için toplanırlar. Katma değer yaratmayan faaliyetlerin işletmede belirlenmesi sayesinde, işletmede kaynakları katma değer yaratan faaliyetlere yeniden yönlendirilebilir ve maliyet azalımı sağlanabilir. Yöneticiler için önemli olan katma değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesidir. Bir kere bu türden faaliyetler belirlendiği zaman, bu faaliyetlerin ortaya çıkardığı maliyet yükü de kolaylıkla hesaplanabilir. Yönetim bu faaliyetlerin işletmede oluşumlarını anında önlemelidir (Soy, 2010, 34).
1.2.3. Faaliyet Merkezi
Faaliyet merkezi kavramı yeni bir kavram olmakla birlikte geleneksel olarak bildiğimiz sorumluluk merkezi ve maliyet merkezi kavramlarıyla yakından ilişkilidir. İşletmede yöneticilerin kullandıkları ve sorumluluklarını taşıdıkları örgüt birimlerine sorumluluk merkezi denir (Üstün, 1985, 288).
Faaliyet merkezleri genel olarak “bir işletme için önem taşıyan faaliyetlerin bir arada toplandığı yerler” olarak tanımlanmaktadır (Küçüktüfekçi, 2014, 22). Diğer bir ifadeyle faaliyet merkezleri “homojen faaliyetlerin fonksiyonel ve ekonomik olarak sınıflandırılmasıdır”. Örneğin, faaliyet merkezleri tüm üretim sürecini etkileyen programların maliyetini gösterecek şekilde kullanabilir. Faaliyetler belirlendikten sonra faaliyetlerin endirekt giderler ilişkisine göre aldığı paylar faaliyet havuzlarını oluşturmaktadır.
Faaliyet merkezleri, faaliyetlerin daha anlamlı bir şekilde organize edilmesine yardımcı olurlar. Genellikle her bir faaliyeti ayrı bir faaliyet merkezi olarak ele almak ekonomik olarak uygun olmadığından, birbiriyle ilgili birkaç faaliyet tek bir faaliyet merkezi içinde toplanabilir. Örneğin, hammaddelerin kaydı ve hareketi birkaç faaliyeti kapsayabilir fakat bunlar malzeme yönetimi adı altında tek bir faaliyet merkezinde toplanabilir (Karaman, 2010, 41).
Başka bir ifadeyle, “faaliyet merkezleri, birbirine benzeyen faaliyetlerin fonksiyonel veya ekonomik olarak gruplanmasıdır. Genel üretim giderlerinin yükleme oranları belirlenirken, üzerinde durulması gereken bir diğer nokta faaliyet merkezlerinin neler olacağının belirlenmesidir. Genel olarak yükleme yapılacak faaliyet merkezleri, homojen bir özellik taşırlar. Yani fabrika atölye veya tek bir makine birer faaliyet merkezi olabilir. Buna göre işletmeler geleneksel üretim ortamlarında mamul farklılaştırmasına gitmeden sadece bir veya birkaç mamul üretimi ile ilgilendiği için uygulamada genellikle ya fabrika için tek ya da bir atölye için ayrı ayrı yükleme oranları kullanma yoluna gitmektedir. Bu uygulama nispeten küçük ve homojen mamul üretimi yapan işletmeler için doğru mamul maliyeti bilgisi verme açısından uygun olmaktadır (Bengü, 2002, 29).
1.2.4. Maliyet Havuzu
Faaliyetlerin tükettiği kaynakların toplam faaliyetler itibariyle belirlenmesi işlemine “maliyet havuzu” oluşturma adı verilir. Faaliyetlerin belirlenmesi işlemi tamamlandıktan sonra sıra bu faaliyetlerin maliyetlendirilmesine gelir. Bazı maliyetlerin icra edilen faaliyetlerle ilişkisi doğrudan ve kolaylıkla sağlanırken, diğerleri için örneğin, birden fazla faaliyete katılan çalışanların her bir faaliyetle ilişkisinin kurulması son derece güç olmaktadır. Böyle bir durumda önce faaliyetlere ilişkin yapılan temel analizde faaliyetlerin temel faaliyetleri bulunur. Daha sonra bu faaliyetler alt faaliyetlere ayrılmak yoluyla, alt faaliyetlerin her birinin tükettiği kaynakların maliyeti oluşturulur. Sağlıklı bir maliyet havuzu oluşturulabilmesi için temel şart işletmenin faaliyetlerinin alt faaliyetlerinin ve bunların tükettiği kaynakların neler olduğunun iyi belirlenmesidir (Soy, 2010, 36).
Maliyet havuzlarında toplanan maliyetler benzer faaliyetler tarafından tüketildiği için maliyet havuzları homojen bir yapı içermektedir. Bu yüzden tek bir maliyet etkeni aracılığı ile ilgili maliyetlerinin mamullere yüklenebilmeleri mümkündür (Yağmurlu, 2009, 44).
Faaliyet tabanlı maliyet sisteminde, geleneksel maliyetleme sisteminde yer alan maliyet merkezleri görevini maliyet havuzları yerine getirmektedir. Geleneksel maliyetleme sisteminde bölümler maliyet merkezlerini oluştururken, FTM ’de her faaliyet türünün bir maliyet havuzu bulunur ve mamuller o faaliyetlerden yararlandıkları ölçüde ilgili havuzdan maliyet alırlar (Yağmurlu, 2009, 44).
1.2.5. Maliyet Etkeni
Maliyet etkenleri, bir faaliyet ortaya çıkarmak için ihtiyaç duyulan çaba ya da iş yükünü belirleyen faktörlere verilen isimdir. Bu kavram faaliyet maliyetlerini mamullere aktarmak için kullanılır (Alkan, 2005, 45).
Maliyet etkeni, bir faaliyet ile maliyet grubu arasındaki sebep-sonuç ilişkisini belirler. Etkenler mamuller tarafından tüketilen faaliyetlerin gerçek kaynak tüketimini yansıtmalıdır. Maliyet etkeninin ölçüm kabiliyeti yüksek olmalıdır. Yani etken elimine edildiğinde maliyet nesnesi de etkenin taşıdığı maliyette aynı oranda elimine edilmelidir (Ülker ve İskender, 2005, 200).
Maliyet etkenleri üretim hacmine bağlı bulunan veya bulunmayan maliyet türlerini yönlendiren etkenleri yansıtırlar. Bu etkenler maliyetlerin mamul düzeyi ya da diğer düzeylerde ilgili birimlere yüklenmesinde kullanılır. Bu düzeyler maliyetlerin farklılaştıkları çeşitli faaliyet düzeylerini ifade eder (Karaman, 2010, 42).
Maliyet etkenleri FTM sisteminin en önemli unsurlarından biridir. Sistemin temel felsefesi ve doğru maliyet bilgisi açısından, maliyet etkenlerinin iyi anlaşılması ve seçiminin iyi yapılması gerekmektedir (Bengü, 2002, 71).
Maliyet etkenleri, maliyetin yüklenmesinde uygun birer ölçü olmaktadır. Buradan hareketle, FTM sistemi önce faaliyetleri belirlemekte daha sonra bu faaliyetler maliyetlerini tespit etmektedir. Son olarak da bu maliyetleri ürünlere ve diğer maliyet taşıyıcılarına yüklenirken maliyet etkenlerini kullanmaktadır (Taşçı, 2004, 30).
1.2.6. Maliyet Öznesi
Maliyet öznesi için “maliyet taşıyıcısı” kavramı da kullanabilir. Maliyet taşıyıcısı, işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerdir. Yani üzerinde maliyetlerin toplandığı son maddedir. Bu kavram yalnızca satış için değil, işletmenin kendisi için ürettiği mamulleri de kapsamaktadır. İşletmede üretim için oluşan maliyetler, doğrudan ya da dolaylı yoldan üretilen mal ve hizmetlere yükletilir. Bu maliyetlerin yüklendiği ekonomik mal ve hizmetlere, maliyeti hesaplama da “maliyet taşıyıcısı” denir (Soy, 2010, 37).
Maliyet öznesi, FTM’ nin maliyet bakış açısının en dibinde yer alır. Çünkü maliyetin izlendiği son noktadır. Maliyet öznesi, herhangi bir faaliyet, örgütsel birim ya da müşteri için izlenen maliyet, maliyet öznesi tarafından kullanılan faaliyetlerin maliyetini yansıtmaktadır (Erdoğan, 1995, 40-41).
Maliyet öznesi içim maliyet taşıyıcısı kavramı da kullanılabilir. Maliyet taşıyıcısı, işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerdir. Bu kavram yalnız satış için değil, işletmenin kendisi için ürettiği ürünleri de kapsayan geniş bir kavramdır. Kurumda oluşan masraflar, başka bir deyişle işletmede üretim için oluşan maliyetler, doğruca ya da dolaylı yoldan üretilen mal ve hizmetlere yükletilir. İşte bu maliyetleri yüklenen ekonomik mal ve hizmetlere maliyet taşıyıcısı denir (Arzova, 2002, 28).
1.3. Faaliyet Tabanlı Maliyetlemede Faaliyet Seviyeleri
Mamul maliyetlerini izlemede geleneksel bakışa göre önemli bir farklılığı yakalamış olan FTM, bir çıktı elde etmek için yapılan faaliyetleri aşağıdaki “hiyerarşik sınıflama” ile açıklamaya çalışmaktadır. Bunlar (Bengü, 2002, 19);
· Birim Seviyesi Faaliyetler
· Parti (Grup) Seviyesi Faaliyetler
· Mamul Seviyesi Faaliyetler
· Tesis Seviyesi Faaliyetlerdir.
Bir üretim işletmesi için faaliyet hiyerarşisi aşağıda sıralandığı gibidir;
Ø Birim Seviyesindeki Faaliyetler; Bir birim mamulün üretimi için tekrarlanan faaliyetlerdir. Örneğin; enerji kullanılması, bakım işlemleri, dolaylı işçilik hizmetleri gibi bir birim mamulün üretimi için her seferinde yerine getirilen faaliyetlerdir. Bu faaliyetler, üretim miktarına bağlı olan ve üretim hacmiyle doğru orantılı olarak değişen faaliyetlerdir (Karaman, 2010,39).
Birim düzeyinde faaliyetlerin yapılabilmesi için kullanılan kaynakların miktarı üretim ve satış yoğunluğu ile doğru orantılı olarak artmaktadır. Birim düzeyinde faaliyetler için kullanılan maliyet sürücüleri, işçilik saatleri, makine saatleri ve ilk madde ve malzeme miktarlarıdır (Gümüş, 2007,80).
Bazı işletmeler birim seviyesindeki faaliyetleri tek bir faaliyet merkezinde birleştirirken, diğerleri birim seviyesinde en az iki faaliyet merkezi oluştururlar. Bunlardan biri makine ile ilgili faaliyetlerle bağlantılı iken, diğeri işçilik ile ilgili faaliyetlerle bağlantılıdır (Erden, 2004, 184).
Birim düzeyindeki faaliyetlerin maliyetleri direkt işçilik, makine saati ve işlenen hammadde miktarı gibi maliyet etkenleri kullanılarak mamullere yüklenir. Ürün birimleri düzeyindeki faaliyetler ile ilgili maliyetlerin yüklenmesinde kullanılan anahtarlar, hacim tabanlıdır. Çünkü bu tür faaliyetler doğrudan çıktı hacmi ile bağlantılı faaliyetlerdir. Diğer bir ifadeyle birim düzeyindeki faaliyetler üretim hacmini belirleyen temel faaliyetlerdir (Kızılyalçın, 2011, 51).
Ø Parti Seviyesindeki Faaliyetler; Parti düzeyindeki faaliyetler, ürünlerin yığınlar halinde üretilmesi durumunda, her bir birim ürün yerine, bir yığın için yerine getirilen faaliyetlerdir. Hammaddenin yığınlar halinde alınması, yığınlar halinde incelenmesi ve yığınlar halinde depolanması veya bir ürün yığınını üretebilmek için makinelerin hazırlanması, parti seviyesindeki faaliyetlere örnek oluştururlar (Gündüz, 1997, 102). Bu faaliyetler, bir mamulden her yeni partinin üretimine geçilmesi ile söz konusu olan faaliyetlerdir (Bursal ve Ercan, 2002, 493).
Ürün partileri düzeyinde ortaya çıkan toplam maliyetler, partide yer alan birimlerin değil, parti sayısının bir fonksiyondur. Bu düzeydeki faaliyetlerin tanımlanabilen her biri için ayrı bir maliyet merkezi oluşturulur. Örnek olarak, makinelerin ayarlanması ele alınırsa, yeni bir mamul üretimine başlamadan önce makinelerin ayarlanması gerekir. Makineler bir defa ayarlandıktan sonra o parti içinde 100 birim de üretilse, 1000 birimde üretilse, artık yeni bir ayarlama çabasına gerek kalmadan üretim tamamlanır (Erden, 2004, 185).
Ürün düzeyinde yapılan faaliyetlerin sayısı yapılan partilerin sayısına bağlı olarak değiştiğinden, bu faaliyetlerin maliyeti partideki birim sayısına bakılmaksızın partilere dağıtılabilir, yani sabittirler (Erdoğan, 1995, 49)
Ø Mamul Seviyesindeki Faaliyetler: Değişik her ürün çeşidinin üretimiyle ilgili faaliyetlerdir. Bu tür faaliyetlere örnek olarak, ürün çeşitleri itibariyle yapılan kalite testleri, her ürüne özel, ilk maddelerin stoklanması, ürünün şeklindeki değişik işlemleri ve benzerleri gösterilebilir (Şener, 2004, 316).
Mamul düzeyindeki faaliyetler, bir işletmenin ürettiği farklı türden mamullerle ilgili faaliyetler olduğundan, mamul düzeyindeki faaliyetler belli bir mamulle ilgili olup, diğer mamullerle ilgisi olmayan faaliyetlerdir. Mamul düzeyindeki faaliyetlerden her biri tanımlanabilen faaliyet için ayrı bir faaliyet merkezine gereksinim vardır (Erden, 2004, 185). Bu maliyetlerin mamullere yüklenmesinde ise, mamulleri oluşturan parça sayısı, test sayısı, mühendislik zamanları gibi anahtarlar kullanılabilir (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002, 40).
Bu tip mamulün üretimini destelemek için ihtiyaç duyulduğunda yapılan faaliyetlerdir. Örneğin, mamul dizaynında değişiklik işlemleri, bir tek malın üretimi için gerekli madde ve parçaların stoklanması, araştırma-geliştirme faaliyetleri bu tür faaliyetlere örnek olarak gösterilebilir. Bu faaliyetler bir işletmenin mamul hattında yer alan farklı mamul türleri için gerçekleştirilir. Mamul seviyesinde faaliyetleri bazen tek bir mamule ilişkin olabilir. Örneğin, kalite kontrol işlemi, bazı mamullerin kontrollünü gerektirirken bazılarını gerektirmemektedir (Karaman, 2010, 40).
Ø Tesis Seviyesindeki Faaliyetler; Herhangi bir ürüne ya da müşteri grubuna göre ayrıştırılamayan ama üretimin sürekliliğini sağlamak için yapılan faaliyetler bu grubun içinde yer alırlar. Binaların kirası ve sigortası, güvenlik, spor sahaları, kreş, kafeterya gibi ortak kullanım alanları ile ilgili faaliyetler tesis seviyesindeki faaliyetler olarak sıralanabilir (Kızılyalçın, 2011, 52).
Teorik olarak birim, parti ve mamul seviyesindeki faaliyetlerin maliyetleri her birim mamule dağıtılabilirken, tesis yeri seviyesindeki faaliyetlerin maliyetlerinin birim mamullere dağıtımı uygun karşılanmaz. Bunun nedeni tesis yeri seviyesindeki maliyetlerin dağıtımının keyfi hacim tabanlı dağıtım anahtarları kanalıyla yapılabilir olmasıdır. Ancak uygulamada bu düzeydeki maliyetler de mamul maliyetlerine eklenmektedir. Fakat yönetim açısından yapılacak değerlendirmelerde bu düzeydeki maliyetler mamullere ilave edilmemelidir (Erden, 2004, 185).
İşletmelerde üretilen ürün, müşterilere sunulan hizmet veya parti düzeyinde yapılan faaliyetlere göre ayrıştırılamayan fakat üretimin devamlılığını sağlamak için yapılan faaliyetlerdir. Örneğin yönetim binasının temizliği, bilgisayar ağlarının oluşturulması, tesislerin bakımı, sigorta işlemleri, hissedarlar için hazırlanan yıllık raporlar bu düzeyde yapılan faaliyetlere örnek olarak verebiliriz (Gümüş, 2007, 81).
İşletmelerin üretim ortamlarındaki faaliyetlerin hiyerarşik sınıflanması, aşağıdaki şekilde toplu olarak gösterilmiştir. Bu sınıflamada, faaliyetlerin seviyesi tespit edilirken esas alınan unsurlar ve bunların mamulle ilişkisi önem kazanmaktadır.
Şekil 4. Faaliyetlerin Hiyerarşik Sınıflanması
Kaynak: Bengü,2002, 24.
İlk üç seviyede gerçekleşen (yani birim, parti ve mamul seviyelerindeki) faaliyetlerin ortak özelliği, bunların üretimle doğrudan ilişkili olmasıdır. Dolayısıyla bunlar “üretim seviyesi faaliyetler” olarak da adlandırılabilir. Doğal olarak bu üçü dışında kalan fakat fabrika ile ilgili olan tüm faaliyetler “tesis seviyesi faaliyetler” grubunu oluşturmaktadır.
Şekil 5. Faaliyet ve Maliyet Hiyerarşisi
Kaynak: Kızılyalçın, 2011, 53.
Faaliyetlerin şekilde sıralanan genel gruplar içinde sınıflandırılması, mamul maliyetlerinin izlenmesinde önem taşımaktadır. Çünkü farklı faaliyet düzeyleri, farklı maliyet etkenleri kullanımını gerektirir. Faaliyet düzeylerinin bilinmesi ise her bir üretim çıktısı tarafından tüketilen faaliyetlere ilişkin temel etkenlerin belirlenmesinde yardımcı olur (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002, 40)
1.4. Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin Uygulama Aşamaları
FTM sisteminin etkin bir biçimde uygulanabilmesi için bundan önce açıklanan tasarım aşamasının başında işletme yöneticilerinin aşağıdaki soruları yanıtlayarak karar vermiş olması gerekmektedir (Öker, 2003, 53).
Faaliyet tabanlı bütçeleme aşamalı bir süreç dâhilinde gerçekleşmektedir. Çalışmada faaliyet tabanlı maliyete aşamalarını açıklamak için Karaca ve Yıldız (2010)’daki 3 aşamalı modeli kullanılarak uygulama aşamaları aşağıda detaylı olarak açıklanmaktadır.
1. Aşama: Faaliyet Merkezlerinin ve Alt Faaliyetlerin Yapılandırılması
a) Faaliyet Merkezlerinin Yapılandırılması: Faaliyet tabanlı maliyetleme sistemlerinde genel olarak temel faaliyet düzeyleri; tesis düzeyi faaliyetler, ürün düzeyi faaliyetler, parti düzeyi faaliyetler ve birim düzeyi faaliyetler şeklinde sınıflandırılmaktadır. Önerilen faaliyet tabanlı bütçeleme modelinde faaliyetler/faaliyet merkezleri aşağıda görüleceği üzere birinci aşamada, destek faaliyetler ve ürünlere yönelik faaliyetler olarak iki ana grupta toplanmış ve ikinci aşamada ürünlere yönelik faaliyetler, faaliyet tabanlı maliyetleme sistemlerindeki gibi sınıflandırılmıştır (Karaca ve Yıldız, 2010).
1. Destek Faaliyet Merkezleri/ Faaliyetler
· Üretim Destek Faaliyet Merkezleri/ Faaliyetler
· Firma/İşletme Düzeyi Destek Faaliyet Merkezleri/ Faaliyetler
2. Ürünlere Yönelik Faaliyet Merkezleri / Faaliyetler
· Firma Düzeyi Faaliyet Merkezleri / Faaliyetler
· Ürün Düzeyi Faaliyet Merkezleri / Faaliyetler
· Parti Düzeyi Faaliyet Merkezleri / Faaliyetler
· Birim Düzeyi Faaliyet Merkezleri / Faaliyetler
Geliştirilen modelde; firma düzeyi faaliyetlerin bir kısmına destek faaliyet ana grubu içerisinde yer verilmiştir. Firma düzeyi destek faaliyetlerin ürünlere yönelik firma düzeyi faaliyetlerden farkı, bu faaliyetlerin doğrudan ürünlere değil, ürünlere yönelik faaliyetlere yönelik olmalarıdır.
b) Alt Faaliyetlerin Yapılandırılması: Geliştirilen faaliyet tabanlı bütçeleme modelinde gerektiğinde faaliyet merkezleri kapsamında alt faaliyetlerin oluşturulması önerilmiştir. Faaliyet merkezleri bünyesinde farklı faaliyet etkeni ve çıktısı olan faaliyetlerin etkinliğini ve verimliliğini artırmanın, bu faaliyetler üzerinde maliyet kontrolü sağlamanın ve ürünlerin faaliyet maliyetlerini daha hassas belirlemenin stratejik önem arz etmesi durumunda, faaliyet merkezleri altında alt faaliyet oluşturulması gerekli olmaktadır.
2.Aşama: Faaliyet Etkenlerinin Belirlenmesi: Faaliyet etkenlerinin belirlenmesi aşamasında, geleneksel faaliyet tabanlı maliyetleme uygulamasında olduğu gibi, faaliyet maliyetlerini, kaynak tüketim oranlarına göre mamullere yükleyebilmek için uygun faaliyet maliyet etkenleri belirlenir. Seçilecek faaliyet maliyet etkenleri, her bir mamulün faaliyetleri ne oranda tükettiğini göstermektedir. Korelasyon derecesi yüksek, ölçülebilen ve kolaylıkla izlenebilen, ek ölçümler gerektirmeyen faaliyet etkenlerin seçilmesi faaliyet tabanlı bütçelemenin başarıyla uygulanması ve geliştirilmesi açısından oldukça önemlidir.
3.Aşama: Kaynakların Tanımlanması ve Gruplandırılması: Modelde faaliyet bütçelerinin hazırlanmasında esas alınacak kaynaklar; Tüketim şekillerine göre, faaliyet hacimleri ile ilişkilerine göre ve tüketim miktarlarına göre gruplandırılmaktadır.
1.5. Geleneksel Maliyet Dağıtım Yaklaşımı İle Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yönteminin Karşılaştırılması
FTM ve geleneksel maliyetleme sistemleri arasındaki en önemli farklılık, standart mamul maliyeti içinde hesaplanan kaynak ve faaliyet maliyetlerinde ortaya çıkmaktadır. FTM sisteminde, mamulün standart maliyeti içinde, geleneksel sistemlerde olduğu gibi yalnızca üretim faaliyeti maliyetleri değil, tüm işletme faaliyetlerinin maliyetleri kapsanmaktadır (Pazarçeviren, 2000:98).
Geleneksel maliyetleme sistemleri ile FTM sistemi arasında bazı farklılıklar bulunmaktadır. Bu farklılıklar Tablo 1’de özet olarak görülebilmektedir.
Tablo 1. Geleneksel Maliyetleme ve FTM Sistemlerinin Karşılaştırılması
Geleneksel maliyetleme sistemi, kullanılan kaynakları etkileyen tek faktörün üretim hacmi olduğunu (yani ne kadar birim üretilirse o kadar fazla üretim maliyetine katlanılacağını) kabul eder. FTM ise kaynak kullanımının çok sayıda nedeninin bulunduğunu ve bunlardan birisinin üretim hacmi olduğunu ifade etmektedir. Nitekim geleneksel maliyetlemede GÜG için yalnızca tek bir maliyet havuzu bulunurken FTM de çok sayıda maliyet havuzu yer almaktadır. Geleneksel maliyetleme sadece bir tek maliyet dağıtım anahtarı kullanmakta ve o da üretim hacmine bağlı olmaktadır. Geleneksel maliyetlemeye göre ortak maliyet dağıtım anahtarı, üretilen birim sayıları, direkt işçilik saatleri ve makine saatleridir.
Geleneksel maliyetlemeye göre ortak maliyet dağıtım anahtarı, üretilen birim sayıları, direkt işçilik saatleri ve makine saatleridir. FTM’de her bir maliyet havuzu için bir tane olmak üzere birkaç maliyet dağıtım anahtarı kullanılır. Sonuç olarak, geleneksel maliyetleme yalnızca bir tek maliyet dağıtım anahtarı kullanarak ürün maliyetini hesaplamakta, FTM ise çeşitli maliyet havuzları için farklı maliyet dağıtım anahtarları kullanarak ürün maliyetlerini tespit etmektedir (Karcıoğlu, 2000:156).
Geleneksel sistem, üretim yapılırken kaynakları mamullerin tükettiğini kabul etmektedir. Bu nedenle maliyetler, üretilen mamullerin hacmi veya sayısı ile bağlantılıdır. FTM ise kaynakları mamullerin değil faaliyetlerin tükettiğini, mamullerin ise bu faaliyetleri tükettiğini kabul etmektedir. Geleneksel sistem bütün GÜG’ni genellikle bölüm bazında bir araya toplamakta ve bu maliyetleri mamullere hacim oranını esas alarak dağıtmaktadır. FTM ise GÜG’ni faaliyetleri esas alarak maliyet unsurlarına göre toplamakta ve maliyet dağıtım anahtarlarını kullanmak suretiyle mamullere yüklemektedir (Yükçü,1999: 899).
2. BÖLÜM: İŞLETMELERDE İDARİ İŞLER DEPARTMANI VE GÖREVLERİ
Bu bölümde idari işlerin tanımı, idari işler departmanının görevleri ve bu kapsamda gerçekleştirilen faaliyetlere yer verilmiştir.
2.1. İdari İşlerin Tanımı
Her şirketin kuruluş amacı ve kuruluş amacı doğrultusunda operasyonel faaliyetlerini yürüten birimler bölümler ve departmanlar vardır. Kurumların kuruluşların ve şirketlerin operasyonel birimlerin iş yükünün azaltılması, hali hazırda olan ve anlık gelişebilecek karmaşık aksiyonların alınmasını sağlayacak, şirketin ana faaliyet konusu yanında finans ve ortak hizmet veren birimlerin tümünün ihtiyaçlarına karşılık verebilme açısından oluşturulan iç hizmet, destek hizmet, ortak hizmet birimleri İdari İşler Birimleridir.
Öncelikle her şirkette olması gereken idari işler departmanın görev tanımı; şirket içerisindeki organizasyonu sağlayarak kuralları belirlemek. Bu kurallar neticesinde iş yerindeki ortamın ihtiyaç ve gereksinimlerine yön vererek, şirket içinde çalışanların taleplerini karşılayarak zaman ve iş yükünü azaltır. Bu sebeple her şirketin içerisinde bulunan idari işler departmanı bu tür süreçler de aktif rol alarak, aynı zaman da arka planda çalışan görünmeyen kahramanlardır denilebilir.
2.2. İdari İşler Departmanının Görevleri
İdari işler departmanın başlıca sorumlu olduğu alanlar aşağıda sıralanmıştır.
Her şirketin kendi personelinin iç hizmetinin sağlanması için o şirketin büyüklük ölçeğine göre istihdam ettiği destek birimleri vardır. Bu destek birimleri işletmelerin küçük olduğu yerlerde İnsan Kaynakları, Satın alma, Lojistik ya da Mali İşler birimlerine eklenebilir. İşletmelerin ölçekleri (çalışan sayısı, taşınmaz, motorlu taşıt vs.) büyüdükçe İdari İşler birimi bir departman hatta üst düzey bölüm olarak ta bir ekip istihdamı gerektirebilir.
Genellikle orta ölçekli işletmelerde İdari İşler Departmanı olur ve söz konusu departmanın her işletmede zaman zaman farklılık gösterse de genel olarak görevleri aynıdır. Orta ölçekli bir işletmeye göre İdari İşler Birimi’nin görevleri aşağıda sıralanmıştır.
Ø İşletmeye ait bina, tesis, lojman, arsa ve konferans salonları gibi taşınmazlarının tamamının, ihtiyaç duyulduğunda işletme adına taşınmaz temin edilmesini sağlamak (satın alma ya da kiralama), taşınmazların anayasa kanun mevzuat ve yönetmeliklere uygun olmasını sağlamak,
Ø İş yeri açma ve Çalıştırma Ruhsatlarının tanzim edilmesini sağlamak,
Ø Periyodik olarak devlet kurumlarına ödenecek olağan ve olağan dışı vergilerin ödenmesini sağlamak (olağan çtv, emlak ve ilan reklam, olağan dışı Kaldırım Kaplama Bedeli, Atık su vs.)
Ø İşletme taşınmazlarında bulunan elektrik su doğalgaz tesisatlarının yıllık kontrollerini, muayenelerini yaptırmak, oluşabilecek aksaklıların giderilmesine ilişkin aksiyon almak.
Ø İşletme taşınmazlarının içinde montajlanmış ömrü 1 yıldan uzun demirbaş ekipmanların yıllık kontrollerini, muayenelerini yaptırmak, ekipman üreticisi tarafından belirlenen periyodlarda bakımlarını yaptırmak ve oluşabilecek hasar ve arıza durumlara ilişkin aksiyon almak.
Ø Tüm işletme ofislerinde bulunan demirbaşlar için ergonomiye uygun şartname oluşturmak, ihtiyaç listelerinin oluşturulması, zayi olan demirbaşlarının geri dönüşüme gönderilmesi ve yeni demirbaş ile değişiminin sağlanması (masa, sandalye, koltuk, klima, dolap, asansör, basınçlı kap, kompresör, jeneratör vs.)
Ø Taşınmazların içindeki bakım onarım faaliyetlerinin şartnamesinin oluşturulması ve ergonomiye uygun şekilde belirlenen süreçlerde ve ihtiyaçlara göre tadilat işlemleri için süreçlerin tamamlanmasının sağlanması (banyo, tuvalet, fayans, lamine parke, boya badana, elektrik tesisat, stor perde, yer kaplaması, ahşap ya da pvc kapı ya da pencere)
Ø İşletme taşınmazlarına ait tüketim faturalarının takibi (elektrik, su, doğalgaz, fuel-oil vs)
Ø İşletmenin tüm faaliyetlerinde kullanılmak üzere motorlu taşıt şartnamesi oluşturmak ve teslim alınan araçların kontrol formu ile kontrol edilerek teslim alınmasının sağlanması. (satınalma ya da kiralama)
Ø Araçların, akaryakıt alımı, CPRS takipleri ve otoyol geçişleri ile alakalı cihazların montajlarının yaptırılmasının sağlanması ve belirli periyodlar ile takiplerinin sağlanması.
Ø Araçların periyodik bakım, yıllık muayene, mevsimine göre lastik değişimleri, lastik saklama hizmetleri, lastik hasarları, trafik kazaları, trafik cezaları, oto yıkama, gibi hizmetlerinin yerine getirilmesi için aksiyon almak.
Ø Araçları kullanacak olan birimlere ilk teslimde araçların zimmet formu ile günlük tahsisler de ise araç görev formu ile teslim edilmesinin sağlanması.
Ø İşletmeye dışardan gelen misafir, tedarikçi ve müşterilerin transferlerinin sağlanması.
Ø İşletme personeli için taşıma hizmetlerinin iş sağlığı ve hijyen kurallarına uygun şekilde verilmesinin sağlanması.
Ø İşletmeye ait tüm arşivlerin iş sağlığına uygun bir şekilde konumlandırılması ve kullandırılması. (raf sistemi, havalandırma, nem ölçümleri vs.)
Ø Evrakların arşiv girişinden imhasına kadar olan süre içinde tutanak ile talep edilen birime teslimi, giriş çıkış kayıtlarının düzenli olarak işlenmesi, arşivde bulunan ekipmanları (arşiv arabası, merdiven vs.) bakım ve onarımının sağlanması.
Ø Saklama süresi dolan evrakların imha süreci ile alakalı işlemlerin başlatılması.
Ø Gelen giden evrak kargo vs. gibi gönderilerin takibinin tutulması listelenmesi ve ilgilisine tesliminin sağlanması.
Ø İşletme dışına gidecek ya da işletme dışından gelecek kıymetli evrakların akışının sağlanması, bankalar arası nakit gönderimi işlemlerinin transferinin sağlanması.
Ø İşletmede tüm personellere ait yemek hizmetinin şartnamesinin oluşturulması, yemekhane hizmetinin işleyişinin kontrol edilmesi. Çalışan tüm personeller için içme suyu temin edilmesi.
Ø İşletme personelleri için kırtasiye malzemesi temin edilmesi.
Ø Özel günler için hediyelik ve pasta temin edilmesi (düğün, doğum, doğum günü, yıl başı, iş başı, terfi, ödül vs.)
Ø Santral hizmetlerinin eksiksiz şekilde verilmesinin sağlanması.
Ø İşletmenin tüm taşınmazlarının temizliğinin düzenli bir şekilde yaptırılmasının sağlanması.
Ø İşletmenin güvenliğinin sağlanması. (fiziki ve fiziki olmayan şekilde)
Ø GSM hatlarının teslim alınması ve teslim edilmesi.
Ø Tüm taşınmazların sorumluluk alanlarında İş sağlığı ve Güvenlik kurallarına uyumunun sağlanması.
İşletmelerde idari işler departmanının almış olduğu aksiyonlar genel çerçevede verilmiştir. Fakat idari işler departmanının yukarıda yazılı maddeler kadar somut olmayan aksiyonları da oluşabilir. Her idari işler çalışanı o işletmenin esasen ajan gözüdür. Bakmak ve görmek arasındaki farkın yansıması ve bir işe bakarken tüm koşulları düşünerek o işi yapan kişi olmalıdır. Herkes bakar ancak idari işler çalışanı görmek zorundadır. İdari işler çalışanının göremediği bir konu operasyonu etkileyeceği için çok dikkat isteyen bir süreç yönetimine sahiptir. İdari İşler süreçleri genel manada operasyonel olmasa bile esasen idari işler süreçlerinde yaşanacak en küçük aksama operasyonu da ciddi manada etkiler. Örnekle ; Personel taşıma hizmetinin geç verilmesi, yemek hizmetinin geç çıkması, araç bakımının yapılmaması nedeniyle aracın yolda kalması, kaza yapan aracın hasarı için geç aksiyon alınması vs. Genel olarak her idari işler çalışanı düzen ve simetri hastalığı taşır. Tertip ve düzen konusunda hassas olunması gereken bir süreç yönetimi ister.
Yukarıda yazılan süreçlerin bütçelenmesi, planlanması, kontrolü, takibi, belirli periyodlarda(gün/ay/hafta/yıl) gerçekleşeninin kontrol edilmesi, işleyiş ile alakalı herhangi bir sorun olduğunda acil müdahale edilmesi ve tüm sürecin yine belirli periyodlar ile bir üst yöneticiye aktarılması idari işler departmanının görevleri arasındadır.
Her işletme kanun ve yönetmelikler ile çalışmak zorundadır. Bu nedenle kamu kurum ve kuruluşları ile olan koordinasyonun sağlanması ve bürokrasinin işletme adına yönetilmesi yine idari işler departmanının görevidir.
İşletmede her idari işler çalışanı, aynı zamanda çalıştığı işletmenin acil durum yöneticisidir. İdari İşler çalışanları acil durumlarda (yangın, deprem, sel, fırtına, darbe, yoğun kar yağışı, iş kazası ve salgın hastalık) mesai ve saat gözetmeksizin, operasyonel süreçlerin önünü açan çalışanlardır.
Örnekler ; 18 Temmuz 2019 yılında Düzce’nin Akçakoca İlçesinin Uğurlu, Esmahanım, Davutağa, Küpler, Karatavuk, Dilaver, Hemşin ve Kurukavak Köylerinde meydana gelen ve 7 vatandaşımızın ölümü ile sonuçlanan sel felaketindeki İdari İşler çalışmaları aşağıdaki gibi verilmiştir.
Acil durum bilgisi alındı. Derhal İnsan Kaynakları Birimi ve bir üst yönetici bilgilendirildi. Akabinde rutin süreçler tamamen durduruldu ve acil durum ile felaket bölgesine tüm İş Sağlığı ve Güvenliği ekipmanları hazır bir şekilde intikal edildi. İşletmeden acil durum ile alakalı her türlü ekipman alındı.
Afet bölgesine intikal edilerek, kriz masasını yöneten vali yardımcısı ve afad yetkilileri ile tanışma sağlandı ve bir yol haritası oluşturuldu. Elektrik Dağıtım hizmeti veren işletmenin sel felaketinde yıkılan 171 adet beton elektrik direğinin yenilenmesi, Akçakoca ilçesinde 8 Cumayeri İlçesinde ise 3 adet köyün çökmüş olan enerji hatlarının tamamının ayağa kaldırılması ve enerjinin köylere verilmesi için çalışan saha ekiplerinin konuşlandığı alanlar tespit edildi. Sonrasında start verilerek çalışma başlatıldı. Hızlı bir şekilde sahadaki personellerin ihtiyaçları belirlenerek listelendi ve ilçe merkezine dönüş sağlanarak tedarik süreçleri başlatıldı. Tedarik süreçleri başlatılmadan önce düşünülmesi gereken en önemli kriter mevsim şartlarıydı. Havanın yaklaşık olarak 35- 40 derece sıcaklıkta oluşu, afet bölgesinin açık arazi olması nedeniyle gölge bir alan olmayışı, yolların bir çoğunun felaket esnasında yıkılması nedeniyle ulaşımın çok sınırlı ve köylerin birbirine uzak oluşu İdari İşler tarafından ciddi manada düşünülmesi gereken kriterlerdi. Belirlenen ihtiyaç listesinin ve zaman yönetiminin bu kriterlerin de değerlendirmeye alınarak yapılması gerekmekteydi. İlk olarak personeller için öğlen yemeği stabil olarak alınacak üç ayrı yer ile anlaşma sağlandı. Yemekler İdari İşler çalışanı tarafından 2 öğün olarak alınmalıydı ve öğlen yemek saati olan saat 12:00 – 13:00 arasında tüm personellere dağıtım yapılması sağlanmalıydı. Afet bölgesinde sel felaketinden dolayı içme suyu sorunu yaşanmaktaydı ve afet bölgesine ilçe merkezine uzaklık olarak 34 km ve civar köyler ile birlikte tam tur 60 km olarak düşünüldüğünde ilçe merkezinden getirilen suyun ısınmaması, 35-40 derecede hiç durmadan bazen 6-7 saat direk üstünde çalışan personellere içilebilecek şekilde getirilmesi elzemdi. Bu tarz aksiyonları da düşünerek almak İdari İşlerin görevlerindendi. Afet bölgesine 18 Temmuz 2019 sabahı saat 09:35’te ekipler intikal etmişti. Her gün saat 11:00’de ve 16:00’da ilçe merkezindeki yemek temin edilen tedarikçinin kişi sayısı kadar yemek hazırlamasının talep edilmesi ile start verildi. Her akşam ilçe işletme binasındaki su dolabı tam kapasiye pet şişeler ile dolduruldu ve ilave dondurucu temin edildi. Her gün afet bölgesine götürülmek üzere dolaplardan alınan soğuk suların ve soğuk içilmesi gereken meşrubat gibi içecekleri plastik kaplarla taşınması sağlandı. Ancak etrafında dondurucudan çıkan sular ile koruma sağlandı. Teslim alınan yemekler dağıtım yapılan aracın bagaj kısmına koyulmalıydı. Zira havanın sıcak olması ve bu nedenle aracın içinde klima çalışması yemekleri soğutabilirdi. Bu şekilde bagaj sıcaklığı yemeklerin sıcaklığını koruyacak, araç içinde çalışan klimanın da suyun derecesini korunması sağlanacaktı. Bu kadar ince detaylar dahil düşünmeliydi. Ancak sadece yiyecek ve içecek ihtiyacı yoktu. İlçe dışından gelen yöneticiler, dış destekli ekipler için konaklama hizmeti alınması gerekmekteydi. Öğlen yemeklerinin dağıtımından sonra ilçeye geri dönme süresi minimum 15:00’i bulmaktaydı. Ancak 16:00’da tekrar akşam yemeği hazır olacak ve maksimum saat 16:05’te afet bölgesindeki köyleri gezmek için tekrar çıkış sağlanması gerekmekteydi. Bu nedenle konaklama hizmetinin maksimum yarım saat içinde çözüme kavuşulması gerekiyordu. İlçe işletmesinin karşısında en uygun bir otelden konaklama hizmeti anlaşması sağlandı. Konaklama yemek ve su sorunu çözüldü. Ancak şirket içi farklı bölgeler ve şirket dışı dağıtım şirketlerinden gelecek olan destek ekiplerinin de karşılanması, yemek ihtiyaçlarının karşılanarak otele kadar eşlik edilmesi gerekmekteydi. Tüm operasyonun sona ermesi sonucu paydos etmesi ve sabah ise operasyon başlamadan önce ilçe işletmesindeki şirket içi kriz masasına en erken gelmesi gereken kişi yine idari işler çalışanıydı. Zira bölgelere jeneratör dağıtımı yapılması gerekmekteydi. Evlerde makinaya makineye bağlı özel hastaların evlerine elektrik gitmesi gerekmekteydi. Tabi bunun için jeneratörlere akaryakıt desteği sağlanması gerekmekteydi. Akaryakıt desteği sağlandı. Ayrıca afetten 4 gün sonra, felakatten en çok etkilenen köy olan Esmahanım köyünün ana hattına 600KW jeneratör desteği sağlandı. Tabi jeneratörün farklı bölgelerden getirilmesi için de kurtarıcı desteği gerekmekteydi. İdari İşler çalışanlarının her daim bir emniyet ventilleri, bir acil durum butonları olmalıdır. Bu nedenle işletmesinin sürekliliğini sağlamak adına, kenarında güvendiği, iş bilen ve iş gören anlık tedarikçileri tutmalıdır. Bu tip durumlarda katkı sağlayacak tedarikçiler her daim olduğundan kurtarıcı hizmeti de 15-20 dakika içinde çözüme kavuşturularak yaklaşık 4-5 saat içinde ilgili jeneratörün köy meydanına getirilmesi sağlandı.
Süreç 23 gün boyunca devam etti. 23. Gün sonunda artık tüm köylere enerji verilmiş, halkın maksimum güveni kazanılmış ve teşekkürüne nail olunmuştu. Zira İdari İşler çalışanlarını en çok motive eden hızına hız katan da zaten çaba gösterilerek alınan aksiyonun akabinde bir teşekkür edilmesidir. Enerji veril
3. BÖLÜM: “X” İŞLETMESİNDE İDARİ İŞLER DEPARTMANI MALİYETLERİNİN TESPİTİ VE DAĞITIMI
Bu bölümde, elektrik dağıtımı yapan bir işletmede idari işler departmanı maliyetlerinin tespiti, analizi ve bütçelemesi yapılmıştır.
3.1. “X” İŞLETMESİ HAKKINDA GENEL BİLGİLER
Elektrik dağıtım faaliyetinde bulunan işletmenin idari işler departmanının faaliyetleri izleyen kısımda detaylı olarak anlatılmıştır.
3.2. İDARİ İŞLER DEPARTMANINDA GERÇEKLEŞTİRİLEN FAALİYETLERİN TANITIMI
Elektrik dağıtım hizmetleri faaliyeti göstermekte olan işletmede idari işler departmanında yürütülmekte olan faaliyetler şunlardır:
Ø Varlık Yönetimi
Ø Filo Yönetimi
Ø Arşiv ve Dokümantasyon Yönetimi
Ø Hizmet Yönetimi
Ø Kriz Yönetimi
Her bir faaliyetin tanımı aşağıda verilmiştir.
a) Varlık Yönetimi: Şirketin taşınmaz varlıklarının bakımı, onarımı, aynı taşınmaz varlıkların devletin belirlemiş olduğu periyotlardaki vergilendirmelerinin takibi, elektrik, su, doğalgaz vb. tüketim faturalarının takibi, ömrü bir yıldan uzun olan demirbaşların standartlara ve ergonomiye uygun şekilde işletme personeline kullandırılması, şirket yönetiminde ve denetiminde olan personel lojmanlarının tahsisi, tahsis süresi dolanlardan teslim alınması, şirkette bulunan elektrik, elektronik, mekanik demirbaşların ve hidrofor, kompresör vb. basınçlı kapların periyodik bakımlarının ve yine devletin belirlediği periyotlarda muayenelerinin takip edilmesi ve yaptırılması, şirkete ait jeneratörlerin ve asansörlerin periyodik bakımlarının yaptırılması ve devletin belirlediği periyotlarda muayenelerinin yaptırılması.
b) Filo Yönetimi: Şirkete ait ya da kiralama yoluyla şirket hizmetinde kullanılan motorlu taşıtlara ilişkin şartnamelerin hazırlanması, araçların teslimi esnasında eksikliklerin kontrolü (stepne, ilk yardım çantası, çakmak, küllük, difizör, paspas, kriko, reflektör, yedek anahtar, ruhsat, trafik sigortası vb.) matbu bir kontrol formu ile teslim alınması, araçların periyodik bakımları, lastik değişimleri ve lastik depolama (yaz/ kış), lastik hasarları, trafik kazaları, trafik cezaları, araç takip hizmetlerinin yönetimi, akaryakıt tüketimlerinin raporlanması, araçların ücretli köprü ve yollardan geçişinin sağlanması için OGS veya HGS montajlarının yaptırılması, anlaşma sağlanan akaryakıt taşıt tanıma sistemlerinin belirli periyotlarla kontrolü, kurumdaki araç sayısının birimlerin taleplerine göre araç zimmet formu ile tahsis edilmesi, araç yedek anahtarlarının korunması, şirketin bilgi işlem kanalıyla kendi sistemine kattığı araç takip sistemi ile araçların kilometre takiplerinin sağlanması, araç başına düşen tüketim miktarının belirlenmesi, oto yıkama hizmetlerinin şirketin kurumsal kimliğine zarar gelmeyecek şekilde yaptırılması, şirkete yurt içi ve yurt dışından gelen misafir, denetçi, müşteri ve tedarikçilerin transferinin sağlanması.
c) Bilgi, Belge ve Hizmet Yönetimi: Şirkete ait tüm arşivlerin genel arşiv planının yapılması, birimlere ait evrakların tasnifinin birimler tarafından doğru ve eksiksiz şekilde yapılıp yapılmadığının kontrolünün sağlanması, arşivlik olan evrakın arşiv niteliğini taşıyıp taşımadığının kontrolünü yaptıktan sonra eğer arşivlik evrak ise tutanak ile arşivlenmesinin sağlanması, arşivin haftalık ve aylık kontrolünün denetim formu vasıtasıyla gerçekleştirilmesi, gelen-giden evrak sürecinin ne şekilde yapılacağının ilgili birimlere aktarılması, imha edilecek evrakların imha komisyonu tarafından imzalanarak tutanak altına alınacak evrak ile imhaya gönderilmesi, arşiv ve dokümantasyon ile bilgi ve belge yönetiminin şirketin bilgi işlem kanalıyla kendi sistemine kattığı arşiv ve dokümantasyon sistemi ile yürütülmesinin sağlanması, şirkete dışarıdan gelen kargo ve gönderilerin teslim alınmasının ve ilgilisine teslim edilmesinin sağlanması, şirkette çalışan personellerin taşınmasına yönelik personel servisi hizmetlerinin şartnamesinin oluşturulması, hizmetin oluşturulan şartname doğrultusunda işleyişinin kontrolünün sağlanması, personele taşıma hizmeti sağlayan araçların hız kontrollerinin ve kalkış saatlerinin uyumunun sistem üzerinden kontrol edilmesi, tedarikçi firma ile şirket arasında belirlenen periyotlarda fatura mutabakatlarının sağlanması, personel hizmeti veren araçların özellikle kış aylarında (Aralık, Ocak, Şubat ve Mart) kış lastiklerinin aylık olarak diş derinliğinin kontrol edilmesi, şirketin CCTV sisteminin aktif halde olup olmadığının kontrolü ve fiziki güvenlik hizmetlerinin aksamadan yürütülmesinin sağlanması, şirkete gelen üçüncü şahısların (misafirler, tedarikçiler, müşteriler vb.) güvenlik noktası girişinde kimlik bilgilerinin alınması ve ziyaretçi kartı ile ilgili birime yönlendirilmesinin sağlanması, şirkete ait binaların, arşivlerin, tesislerin tamamına verilecek temizlik hizmetinin tedarikçiyle yapılan sözleşmeye uygun şekilde uygulanmasının sağlanması, şirket çalışanlarının her vardiya için bir defa olmak üzere yemekhane hizmetinin sözleşmeye uygun şekilde verilmesinin sağlanması, tedarikçi firma ile şirket arasında belirlenen periyotlarda fatura mutabakatlarının sağlanması, aylık olarak verilecek olan yemek hizmetinin menü toplantısının yapılması ve taraflar arasında mutabık kalınan menü uyumunun kontrolünün sağlanması, şirket çalışanlarına çay ocağı hizmetinin sözleşmeye uygun şekilde verilmesinin sağlanması, gerektiğinde mesai dışı ve mesai içi personel taşıma hizmetlerinin verilemediği durumlarda çalışanların taksi hizmeti ile transferinin sağlanması, şirkete yurt içi ve yurt dışından gelen misafir, denetçi, müşteri ve tedarikçiler için konaklama hizmetinin verilmesinin sağlanması, üretim ve operasyonel birimlerin çay hizmetinin yanında günlük olarak ikram hizmetinin sağlanması, yemekhane, çay ocağı, ikram ve temizlik hizmetlerinin iş güvenliği ve iş sağlığı standartlarına uygun şekilde yürütülüp yürütülmediğine ilişkin denetimin yapılmasının sağlanması, şirketten ayrılan veya şirkete yeni başlamış, pozisyonu gereği GSM hattı kullanımı sağlayacak olan personelin GSM hatlarının GSM operatörleriyle karşılıklı sözleşmelerinin yapılarak ilgili personele tahsis edilmesi veya geri alınması, şirkete ait tüm binaların, tesislerin, arşivlerin belirli periyotlarda ilaçlama (haşere ve kemirgen) hizmetinin denetiminin sağlanması, şirket çalışanlarının kırtasiye malzemelerinin, masaüstü organizerlerin tedarikinin sağlanması, personel tarafından ortak kullanılan yazıcıların fotokopi kağıtlarının temin edilmesi, mali işler biriminden tedarikçilere gidecek ya da müşterilerden gelecek kıymetli evrakların transferinin sağlanması, şirketin kasası için ihtiyaç duyulan nakdin banka şubelerinden çekilip ilgilisine teslim edilmesi, özel günlerde şirket personellerine malzeme dağıtımının sağlanması (yılbaşı ve ramazan kolisi, ajanda, takvim, hediyelik eşya vb.), şirkete ait binalarda bulunan ortak kullanıma açık su sebillerinde kullanılmak üzere damacana su, saha personelleri için pet şişe su temin edilmesi, şirket imajı açısından önemli olan santral hizmet süreçlerinin (sözleşmesi, çalışacak personelin niteliklerinin belirlenmesi, şirket dışından gelen telefonların personel tarafından aktarımının sağlanıp sağlanmadığının kontrol edilmesi) yönetilmesi, şirkete ait doküman ve toplantı tutanaklarının gerektiğinde yabancı dile çevrilmesinde, üst düzey yöneticilere asistanlık hizmetleri verilmesinde ve danışma hizmeti verilmesinde görevli personellerin süreçlerinin yönetimi ve denetimlerinin sağlanması, toplantı salonlarının talep edildiği takdirde organizasyonun yapılması, işe yeni başlayan ve eşi ya da kendisi doğum yapan personeller için şirket adına çiçek tedarikinin sağlanması, doğum günü olan şirket personelleri için pasta tedarikinin sağlanması.
d) Kriz Yönetimi: Her türlü kriz anında (yangın, deprem, fırtına, sel, darbe, iş kazası, salgın hastalık, grev, lokavt vb.) gerekli aksiyonların önceliklerini belirleyerek, gerektiğinde kamu kurumları (valilik, kaymakamlık, belediye, itfaiye, AFAT vb.) ile koordineli bir şekilde oluşturulan önceliklere göre aksiyonların tamamlanmasını sağlamak.
3.3. İDARİ İŞLER DEPARTMANINDA GERÇEKLEŞEN FAALİYET MALİYETLERİN TESPİTİ
Bu kısımda 2020 yılında idari işler departmana tahsis edilen kaynaklar idari işler departmanında yürütülen faaliyetler bazında tespit edilmiş ve Tablo 2’de ayrıntılı olarak sunulmuştur.
Bir önceki kısımda da ayrıntılı olarak değinildiği üzere şirketin idari işler departmanında gerçekleştirilen faaliyetler varlık yönetimi, filo yönetimi, bilgi, belge ve hizmet yönetimi ile kriz yönetimi şeklinde tespit edilmiştir. 2020 yılında katlanılan maliyetler sözkonusu faaliyet sınıflandırmasına uygun olarak tespit edilmiştir. Böylece her bir faaliyet kapsamında gerçekleştirilen maliyetler ortaya konmuş olmaktadır.
Tablo 2’den de görüleceği üzere idari işler departmanının genel maliyeti 105.000 TL, filo yönetimi faaliyetinin toplam maliyeti 6.430.500 TL, varlık yönetimi faaliyetinin toplam maliyeti 3.064.500 TL, bilgi-belge ve hizmet yönetimi faaliyetinin maliyeti ise 2.480.500 TL olarak hesaplanmıştır.
Tablo 2: İdari İşler Departmanı 2020 Yılı Faaliyet Maliyetleri
3.4. İDARİ İŞLER DEPARTMANI FAALİYETLERİNİN MALİYETLERİNİN DAĞITIMI
Bu aşamada ilk olarak idari işler departmanının genel nitelikli maliyetlerinin idari işler departmanı faaliyetlerine dağıtımının yapılması gerekmektedir. Bu şekilde her bir faaliyetin maliyetini tespit etmek mümkün olabilecektir.
İdari işler müdürü, idari işler departmanında yürütülen faaliyetlerin tamamına hizmet sunduğundan 2020 yılı ücret maliyeti olan 105.000 TL, faaliyetlere aşağıdaki gibi eşit şekilde dağıtılacaktır:
Her bir faaliyete yüklenecek tutar: 105.000 TL/ 3
: 35.000 TL/faaliyet sayısı
Bu dağıtım yapıldıktan sonra her bir faaliyetin toplam maliyeti Tablo 3’teki gibi olacaktır:
Tablo 3: İdari İşler Departmanı Faaliyetlerinin Maliyeti
Tablo 3’te sunulan maliyetler, idari işler departmanı faaliyetlerinin bu faaliyetlerden faydalanan departmanlara dağıtılacak tutarları ifade etmektedir. İzleyen kısımda bu faaliyetlerin dağıtımı ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
3.4.1. Filo Yönetimi Faaliyeti Maliyetinin Dağıtımı
Filo Yönetimi faaliyetinin maliyetlerinin dağıtılabilmesi için filo yönetimi faaliyetleri ile bu faaliyetin hizmet sunduğu departmanlar arasındaki ilişkiyi yansıtan dağıtım anahtarının/ anahtarlarının tespit edilmesi gerekmektedir. Bu noktada taşıt ile ilgili maliyetler ile personel taşıma maliyetlerinin ayrı dağıtılması gerektiği değerlendirilmiştir. Çünkü taşıt araçlarının maliyetinin departmanlara tahsis edilen taşıt aracı sayıları kullanılarak, personel taşıma maliyetlerinin de personel servislerini kullanan kişi sayılarının dikkate alınarak dağıtılması uygun olacaktır.
Burada öncelikle Tablo 3’te filo yönetimi faaliyetinin endirekt maliyetinin taşıt araçları ile personel servisine dağıtılması gerekmektedir. Bu doğrultuda 35.000 TL endirekt maliyetin taşıt araçları ile personel servisine eşit olarak (35.000 TL/ 2= 17.500 TL) dağıtılması gerektiği değerlendirilmiştir. Bu dağıtım sonucunda taşıt araçları ile personel servislerinde toplanan maliyetler Tablo 4’te sunulmuştur.
Tablo 4: Filo Yönetimi 2020 Yılı Maliyeti
Motorlu taşıt maliyetleri, departmanlara tahsis edilen araç sayıları dikkate alınarak dağıtılacak olmakla birlikte, Tablo 4’ten de görüleceği üzere motorlu taşıt maliyetleri içerisinde en yüksek maliyete sahip kalem olan kiralama maliyetleri, maliyetleme hatalarının minimize edilmesine yönelik olarak diğer maliyet kalemlerinden ayrı dağıtılacaktır. Zira kiralanan araçların nitelikleri birbirinden farklı olduğundan bu maliyetin araç sayısı başına tespit edilip dağıtılması maliyetleme hatasına yol açacaktır.
Taşıt kiralama maliyetleri, taşıt kiralama faturalarından hareketle her bir departman için Tablo 5’deki gibi tespit edilmiştir.
Tablo 5: 2020 Yılı Taşıt Kiralama Maliyetleri
* Tüm birimler tarafından ihtiyaç duyulduğunda ortak kullandırılan araçlardır.
Taşıt kiralama maliyetlerinin dışında kalan motorlu taşıt maliyetleri tutarı 964.000 TL (4.648.000 TL-3.684.000 TL) olup, yukarıda da ifade edildiği üzere departmanlara tahsis edilen araç sayılarına göre aşağıdaki gibi dağıtılacaktır.
Yükleme Oranı= 964.000 TL/ 50 araç
Yükleme Oranı= 19.280 TL/araç
Tablo 6: 2020 Yılı Motorlu Taşıt Maliyetlerinin Dağıtımı
Tablo 4’te toplam maliyeti 1.817.500 TL olarak hesaplanan personel taşıma maliyetleri yukarıda da bahsedildiği üzere personel taşıma hizmetinden faydalanan personel sayıları dikkate alınarak dağıtılacaktır. Tablo 7’de şirkette çalışan personel sayıları verilmiştir.
Tablo 7: 2020 Yılı Personel Sayıları
Tablo 7’deki bilgilerden faydalanılarak personel taşıma hizmetine ilişkin maliyet tutarı şu şekilde hesaplanacaktır:
Yükleme Oranı= 1.817.500 TL/ 500 kişi
Yükleme Oranı= 3.635 TL/kişi
Tablo 8: 2020 Yılı Personel Taşıma Maliyetinin Dağıtımı
3.4.2. Varlık Yönetimi Faaliyeti Maliyetinin Dağıtımı
Varlık Yönetimi faaliyetinin maliyetlerinin dağıtılabilmesi için varlık yönetimi faaliyetleri ile bu faaliyetin hizmet sunduğu departmanlar arasındaki ilişkiyi yansıtan dağıtım anahtarının tespit edilmesi gerekmektedir. Varlık yönetimi büyük ölçüde taşınmaz ve demirbaşların yönetimi ile ilgili olduğundan, varlık yönetimi faaliyetinin maliyetlerinin departmanların kapladığı alanlar dikkate alınarak dağıtılması uygun görülmüştür. Tablo 9’da departmanlara tahsis edilen alan büyüklüklerine yer verilmiştir.
Tablo 9: Departman Büyüklükleri
Tablo 9’daki bilgilerden ve Tablo 2’de sunulan varlık yönetimi maliyeti tutarı olan 3.064.500 TL ve idari işler departmanı müdürünün ücret maliyeti olan 35.000 TL’den hareketle varlık yönetimi faaliyetinden departmanlara dağıtılacak maliyet tutarı şu şekilde hesaplanacaktır:
Yükleme Oranı= (3.064.500 TL+35.000 TL)/ 5.000 m2
Yükleme Oranı= 619,90 TL/ m2
Tablo 10: 2020 Yılı Varlık Yönetimi Faaliyeti Maliyetinin Dağıtımı
3.4.3. Bilgi, Belge ve Hizmet Yönetimi Faaliyeti Maliyetinin Dağıtımı
Bilgi, Belge ve Hizmet Yönetimi faaliyetinin maliyetlerinin dağıtılabilmesi için bilgi, belge ve hizmet yönetimi faaliyetleri ile bu faaliyetin hizmet sunduğu departmanlar arasındaki ilişkiyi yansıtan dağıtım anahtarının/ anahtarlarının tespit edilmesi gerekmektedir. Bununla birlikte bu faaliyet kapsamında olan çeviri uzmanı genel müdürlüğe hizmet sunduğundan çeviri uzmanının 2020 yılı ücret maliyeti olan 58.800 TL genel müdürlüğe direkt yüklenecektir. Bu kalemin dışındaki maliyet kalemleri ise departmanlarda çalışan kişi sayıları dikkate alınarak dağıtılacaktır. Bu doğrultuda dağıtılacak maliyet tutarı 2.421.700 TL (2.480.500 TL-58.800 TL) olarak hesaplanacaktır.
Tablo 7’de sunulmuş olan kişi sayılarından hareketle ve 2.421.700 TL ve idari işler departmanı müdürünün ücret maliyeti olan 35.000 TL’den hareketle kişi başına düşen bilgi-belge ve hizmet yönetimi maliyet tutarı şu şekilde hesaplanacaktır:
Yükleme Oranı= 2.456.700 TL/ 500 kişi
Yükleme Oranı= 4.913,40 TL/ kişi
Tablo 11: 2020 Yılı Bilgi-Belge ve Hizmet Faaliyeti Maliyetinin Dağıtımı
3.4.4. İdari İşler Departmanına Dağıtımla Gelen Faaliyet Maliyetlerinin Dağıtımı
Filo yönetimi, varlık yönetimi ile bilgi-belge ve hizmet yönetimi faaliyetlerinin maliyetlerinden idari işler departmanına aktarılan maliyetlerin, idari işler departmanı faaliyetlerinden faydalanan diğer departmanlara dağıtılması gerekmektedir. Zira idari işler departmanı şirketin diğer departmanlarının faaliyetlerine destek mahiyetinde faaliyetlerde bulunduğundan bu departmanın maliyetlerinin tamamının, bu departmanın verdiği hizmetlerden faydalanan departmanlara dağıtılması gerekmektedir. İdari işler departmanına dağıtımla gelen maliyetler Tablo 12’de özetlenmiştir.
Tablo 12: İdari İşler Departmanına Dağıtımla Gelen Maliyetler
İdari işler departmanında toplanan maliyet tutarı Tablo 12’den de görüleceği üzere 1.074.234 TL’dir. İdari işler daha çok kişilere yönelik olduğundan sözkonusu maliyetin dağıtımında idari işler departmanı dışında kalan departmanlarda çalışan kişi sayıları (500-15= 485 kişi) dikkate alınacaktır. Bu doğrultuda kişi başına idari hizmet maliyeti aşağıdaki gibi hesaplanacaktır:
Yükleme Oranı= 1.074.234 TL/ 485 kişi
Yükleme Oranı= 2.214,92 TL/ kişi
Tablo 13: İdari İşler Departmanının Maliyetinin Dağıtımı
3.4.5. Diğer Departmanların İdari İşler Departmanı Faaliyetlerinden Aldıkları Maliyetlerin Tespiti
Bu kısımda, idari işler haricindeki departmanların idari işler departmanı faaliyetlerinden aldıkları hizmetlerin maliyetinin tespiti için önceki kısımlarda yapılan dağıtım sonuçlarından hareketle Tablo 14 oluşturulmuştur.
Tablo 14: İdari İşler Departmanına Dağıtımla Gelen Maliyetler
Sonuç olarak Tablo 14’te yapılan hesaplamalar neticesinde destek faaliyeti niteliğinde olan idari işler departmanından hizmet alan diğer departmanların idari işler hizmeti maliyet tutarları hesaplanmış olmaktadır.
SONUÇ
Bu çalışmada öncelikle faaliyet tabanlı maliyetleme ana hatlarıyla detaylı olarak anlatılmıştır. Sonrasında bir işletmenin idari işler departmanında yürütülen faaliyetler anlatılmıştır. Son olarak ta bir işletmenin idari işler departmanının maliyetleri tespit edilerek, bu kapsamda yürütülen faaliyetlerden faydalanan diğer departmanlara dağıtılmıştır.
Çalışma kapsamında gerçekleştirilen uygulama ile faaliyet tabanlı maliyetlemenin detay düzeyde maliyet hesaplamasına olanak sağladığı, süreç yaklaşımı çerçevesinde faaliyetlerin analiz edilerek faaliyetler arasındaki ilişkileri detaylı olarak ortaya koymaya imkan verdiği görülmektedir.
Faaliyet tabanlı maliyetleme aynı zamanda işletmede yürütülen her bir faaliyetin direkt tükettiği kaynakların tespit edilmesini sağlamaktadır. Aynı zamanda yöntemin ortaya çıkmasına neden olan endirekt maliyetlerin de bu maliyetlere neden olan faaliyetlere daha sağlıklı şekilde dağıtılmasına olanak sağlamaktadır.
Faaliyet tabanlı maliyetleme, salt ürün veya hizmet maliyetlemesinden ibaret olmayıp, işletmenin tamamını içine alan bir sistem olarak ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle bu çalışmada işletmenin tamamı ele alınmamış, yalnızca çalışmanın konusunu oluşturan idari işler departmanında yürütülen faaliyetler kapsama alınmıştır.
İdari işler departmanının çok çeşitli faaliyetleri olduğundan örnek uygulamada öncelikle idari işler departmanında yürütülen faaliyetler ve her bir faaliyetin kapsamına giren faaliyetler tespit edilmiştir. Sonra her bir faaliyetin maliyeti tespit edilmiştir. Her bir faaliyetin hizmet verdiği diğer işletme departmanları tespit edilerek, hizmet tüketimlerinden hareketle maliyetler dağıtılmıştır. Maliyet dağıtımlarının daha isabetli yapılabilmesi için her bir faaliyet için dağıtım anahtarları belirlenmiştir.
Sonuç olarak faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımı ile işletmenin yürütmekte olduğu tüm faaliyetler detaylı olarak ortaya konulmakta ve daha sağlıklı maliyet verileri elde edilebilmektedir.
KAYNAKÇA
Akgün, Melek, (2004), “Standart Maliyetlemede Faaliyet Tabanlı Sapma Analizleri,” Mali Çözüm, Yıl:14, Sayı:66.
Alkan, Alper Tunga (2005), “Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama” http://www.sosyalbil.selçuk.edu.tr/sos_mak/makaleler/Alper%20Tunga%ALKAN/ 39-56.pdf, (Erişim Tarihi: 25.04.2021).
Arzova, Burak (2002), Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul.
Badem, Ahmet Cemkut ve Yavuz Kılınç (2020), “Konaklama İşletmelerinde Maliyet Yönetiminin Önemi: Zaman Esaslı Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yönteminin Kullanımına İlişkin Bir Örnek Uygulama”, Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Dergisi, 13(1), 115-149.
Bekçioğlu, Selim, Eymen Gürel ve Durmuş Ali Kızılyalçın (2014), “Faaliyet Tabanlı Maliyetleme: Zeytin Sektörü Uygulaması”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı: 62, 19-36.
Bengü, Haluk (2002), İplik Sanayiinde Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi Modellemesi, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Bursal, Nasuhi ve Yücel Ercan (2002), Maliyet Muhasebesi-İlkeler ve Uygulama, 9. Basım, Der Yayınları: İstanbul.
Çakır Eker, Melek (2002), “Genel Üretim Giderlerinin Faaliyete Dayalı Maliyet Yöntemine Göre Dağıtımı ve Muhasebeleştirilmesinde 8 No’ lu Ana Hesap Grubunun Kullanımı”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 21(1), 237-256.
Doğan, Saime ve Cemal Çakıcı (2016), “Faaliyet Tabanlı Maliyet Yöntemi Ve Bir Uygulama”, Küresel İktisat ve İşletme Çalışmaları Dergisi, Sayı: 10, 38-51.
Erden, Selman Aziz (2004), Üretim Ortamları Maliyet Yönetim Sistemleri İlişkisi ve Stratejik Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi: İstanbul.
Erdoğan, Nurten (1995), Faaliyete Dayalı Maliyetleme, Anadolu Üniversitesi Yayınları No:867, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yayınları No: 106, Eskişehir.
Ergun, Ülkü ve Esra Karamaraş (2002), Çağdaş Yönetim Muhasebesi Yaklaşımının Karşılaştırılması Faaliyet Esasına Dayalı Maliyetleme ve Kısıtlar Teorisi, Muhasebe Bilimleri Dünyası Dergisi, 4(1).
Gümüş, Yusuf (2007), Lojistik Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöntemine Göre Hesaplanması ve Bir Üretim İşletmesi Uygulaması, Dayanışma Dergisi.
Gündüz, Erdin (1997), Dünya Klasındaki İşletmelerde Bir Maliyet Yönetim Aracı Olarak Faaliyetlere Dayalı Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama, Sermaye Piyasası Kurulu Yayın No:99: Ankara.
Hacırüstemoğlu, Rüstem ve Münir Şakrak (2002), Maliyet Muhasebesinde Güncel Yaklaşımlar, Türkmen Kitapevi, İstanbul.
Karaca, Nevran ve Şule Yıldız (2010), Faaliyet Tabanlı Bütçeleme Sistemine İlişkin Bir Öneri, Mevzuat Dergisi.
Karaman, Davut (2010), Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi ve Bir Mermer İşletmesinde Uygulama Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Karcıoğlu, Reşat (2000), Stratejik Maliyet Yönetimi Maliyet Muhasebesinde Yeni Yaklaşımlar, Aktif Yayınevi, Erzurum.
Kızılyalçın, Dursun Ali (2011), Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Zeytin Sektörü Uygulaması, Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Korhan, Gökhan ve Özgür Özkan (2013), Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ile Geleneksel Maliyet Sistemlerinin Karşılaştırılması (Uygulama Örneği), https://www.alomaliye.com/2013/02/05/faaliyet-tabanli-maliyetleme-ile-geleneksel-maliyet-sistemlerinin-karsilastirilmasi-uygulama-ornegi-gokhan-korhan-vergi-mufettisi-ozgur-ozkan-vergi-mufettisi-muh-fin-abd-doktora-ogrencisi/
Küçüktüfekçi, Fatma (2014), Zamana Dayalı Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi ve Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sisteminin Karşılaştırılması: Bir Üretim İşletmesinde Uygulama, Doktora Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Öker, Figen (2003), Faaliyet Tabanlı Maliyetleme: Üretim ve Hizmet İşletmelerinde Uygulamalar, Literatür Yayınları: 109, İstanbul.
Pazarçeviren, Selim (2000), Maliyet Muhasebesi, Sakarya Kitabevi.
Soy, Ayşe (2010), Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi: Gıda Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü,
Şener, Recep (2004), Maliyet Unsurları Muhasebesi ve Tekdüzen Muhasebe Sistemi Uygulaması, Gazi Kitabevi: Ankara.
Taşçı, Hasan (2004), Aktiviteye Dayalı Maliyet Sistemi ve Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası Uygulama Örneği, Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası Muhasebe Genel Müdürlüğü Uzmanlık Yeterlilik Tezi, Ankara.
Uman, Serkan (2006), Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemi ve Bankacılık Sektöründe Uygulanabilirliği, Yüksek Lisans Tezi, Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Ülker, Yakup ve Hüseyin İskender (2005), Doğru Maliyet Hesaplamada Güvenilir Bir Sistem: Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve John Deere Örneği
Üstün, Rıfat (1985), Maliyet Muhasebesi, Bilimler Teknik Yayınevi 2.Baskı, İstanbul.
Yağmurlu, (2009), Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve İnşaat Sektöründe Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Yükçü, Süleyman (1999), Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi, Genişletilmiş 4. Baskı, Cem Ofset, İzmir.
Comments